上一篇文章中我们讲到了管理闭环的七个步骤，突然想到好像只给了图并没有把每个步骤具体罗列出来，现在先来还还账，这七个步骤分别是：
、管理指令
、行为标准及重点
、初步执行（模拟演练）
、执行监督与改善
、第一循环，再次重复标准与重点
、第二循环，重复所有步骤一次
、大循环，反馈指令信息并修正管理指令
很多人说，管理是门艺术，但从这七个步骤您可以看出来，初级的执行管理或者说闭环管理是一个重复性极强的熟练工。我们再回来最初的问题，是不是做到管理闭环，营销管理者们就累死了？
老规矩，不回答，先说个故事，一个“救火队长”的故事！
我在岁的时候，第一次升任营销团队主管，对于我的几位主管同事也站在了不同的角度去观察：
北区的大区经理，手下几个得力干将，大项目大客户都抓在自己手里，比较不放心其他同事，怕客户跟踪和项目推进力度不够。
西区的大区经理，没有酒桌上解决不了的问题，如果有，再安排洗一洗；
南区的大区经理，遵循有钱大家Z的宗旨，经常特批一些费用，但价格却是不错；
我是东区的大区经理，在他们眼里，属于保姆式管理者，更关注人，项目都让同事们自己上，关键时刻才出现；
而我们的这位救火队长是华北大区经理，他给我的感觉就是每天电话沟通所有相关人至少-次，从研发到发货，只要是他们大区的事情，几乎都是他在出面。
关键问题是，这位哥哥的团队事情又是最多的，新的营销制度下发了，我问他怎么看，他说看都没看，反正都得签，结果第一个月按照新制度执行的时候，华北大区的投诉远远超过其他大区，救火队长也被点名批评；
新产品下发，我恨不得让所有销售脱产学习一周，再加展示训练再加上跟研发和技术请教基础问题，华北大区团队则是在新产品发布个月之后才开始向客户说起，更别说推荐，本来可以占领空白市场的，结果被竞争对手抢先，营销总监问责，他则私下聊天说，新产品又不懂，又不会卖，瞎耽误功夫，而他团队的同事则反馈，申请了好几次的培训都被他驳回了，说没必要自己看看就行，有新产品的项目连流程都搞不清楚被内部投诉之后，“救火队长”内部要求，新产品先不要卖，等等再说。
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就这样，每次的执行都慢半拍不说，后续的投诉、协调一大堆的事情，总是把他忙的“存在感”极强，而确实也给一部分内部管理人员留下了“认真、踏实”的印象。
但一次内部考试却让“救火队长”回家了。由于公司的产品迭代速度快，且对营销和服务的标准化要求越来越高，在那一年的年终会议，对所有的营销及营销管理人员进行了一次突击考试。
救火队长率领华北团队登上了营销制度，产品知识双排名倒数第一，而当年华北区的业绩增长，尤其是新产品推广的指标也未完成且数字很难看。虽然对于原有客户的维护和老产品的销售不错，但救火队长的“苦劳”并没有换得功劳，次年第一季度，一位新的大区经理走马上任了。
现在看来，不得不佩服当时营销老总的决策，虽然风险很大，但华北区后来的表现充分证明了团队还是希望能跟着一个能带着他们高效执行，共同进步的管理者。
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话说回来，做得到管理闭环的都是在前面吃苦，因为需要多次的监督，反馈，教练，宣贯，但形成习惯之后，团队的执行效率和执行动作几乎是完美的。而做的步骤越少，后期欠的债越多，就像我们计划一个月跑公里，大约跑天，每天公里；但如果没有完美执行，前面三周只跑了公里，后面一周就要完成公里的跑量，不受伤才怪呢。
作为一名营销团队的主管，面临新产品、新制度、新营销策略的次数非常多，养成团队良好的闭环执行就要先从自身的管理闭环开始。
