编辑导语：当产品新人想进入产品行业时，可以从哪些方面进行考量和选择，进而找到合适的公司与职位、做好自身的职业规划？也许从公司的融资轮次、面试中的问答等方面可以提取相关信息。本篇文章里，作者总结了产品新人进入职场前可进行的流程操作，一起来看一下。
互联网圈子里，时而有人感叹现在的后像后崇拜国企那样痴迷大厂，时而传来这届年轻人开始逃离大厂的吆喝声，再时而响起大厂看不上小厂工作经验的奚落声。大厂已成了“围城”，“城外的人想进去，城里的人想出来”。
在笔者看来，无论大厂小厂，都要经历过，才能成就全面发展与思维高度。小厂由于一个人通常要扛大厂里几个螺丝钉岗位的活，让你得到全面的历练；而大厂以其平台与战略布局，让你站在高度与广度之上来思考用户需求。
应届生如果能进到大厂接受体系化的培训，当然有利于培养好的工作习惯与产品思维。然而，想拿下大厂的校招产品offer，既要有硬实力，也需要足够的运气。根据《百万校招生 “倒在”BAT》一文的数据，年国家公务员最热报考岗位是:，而一家知名互联网公司年校招非技术岗的报录比达到:。
如果暂时运气还没到，没能在校招收获大厂offer，或者零经验转行转岗做产品，短时间内压根够不着大厂的门槛，此时，是否要放弃对于做产品的执着呢？这就考验了是产品真爱，还是伪产品迷。如果是真的喜欢，不妨从一众创业公司中选出互相合适的，用好小厂一人多岗的环境，获取对产品工作全流程的认识，厚积薄发，走出另一条通往罗马的路。
下文分享笔者的四个观点，希望可以帮到那些正在纠结怎样做职业选择的产品新人。
在看工作机会之前，要先回顾、更新自己的职业规划。从行业赛道、岗位方向、能力模型这三个维度，思考清楚自己目前在哪里、期望在新岗位得到什么锻炼、长期打算深耕哪个赛道。
今天，互联网对国内经济的渗透改造已经由消费互联向产业互联转型升级，to C和to B都可以作为一个产品经理的服务对象。
在这种趋势下，企业和个人都无法做到一招通吃。于企业而言，即使是像腾讯这等规模的巨头，也不可能单枪匹马攻坚产业互联网，必须拉上合作伙伴，投入耐心和资源来深耕产业赛道。于个人而言，在社交电商等to C赛道积累的经验，不能证明自己可以胜任B端SaaS产品岗。指望用在某一个赛道沉淀的成长通吃其他赛道，这越来越不务实。
小结：产品人在规划职业发展时，要想清楚：自己是对to B还是对to C更感兴趣？
to B赛道里，自己的教育经历是否满足AI、SaaS产品岗对于技术背景的要求？
to C赛道里，是对社交电商，还是对科技金融、游戏直播更有想法？需要选择-个赛道来扎根。
年前后，随着互联网流量逐渐触及天花板，流量越来越贵，C端产品竞争越来越激烈。
在此背景下，于企业而言，做一个大而全的、像微信这样面向全民的产品越来越不可行，主攻细分市场和产品垂直化成为潮流；相呼应地，产品经理的工作内容也被分得越来越细。
从工作内容的角度来划分，产品岗可以分为用户体验产品经理、商业化产品经理、数据产品经理、策略产品经理等类型。假设你在上一家公司的产品经验侧重在对流量变现负责，而在找工作时想转去做数据产品经理（工作职责主要是负责数据采集、数据分析、数据可视化等），那么，在简历过筛、说服面试官时就会有困难，尤其是在经济受到疫情冲击的下行时期。
产品分工细化，对公司来说，通过把每个员工螺丝钉化，增强员工的可替代性，节省培训成本、提高组织效率。对产品人来说，一方面，负责的内容少了，对专业能力的要求就高了；但另一方面，如果长期只负责一部分内容，就限制了自己的能力边界。
为了对冲分工细化的负面影响，产品人要有意识地去多接触不同的工作内容。比如，假设目前在做商业化产品工作，下一份工作想跳槽去做数据产品经理，那么，现在就要多跟负责数据产品的同事多交流、多合作，看看内部有无变换工作内容的机会。对待自己的职业生涯，产品人要像做版本迭代一样，有前瞻性布局的意识。
小结：专注-个赛道，在换工作时，优先投递跟实习经验、上一份全职工作内容匹配度较高的岗位，先拿到offer；入职后，再寻找机会多接触其他产品相关工作内容，掌握其他产品工作的精髓，目标是拓宽个人的能力边界。
随着敏捷实践的普及，很多创业公司在进入新的市场时会推行MVP（最小化可实行产品）思想。不追求一步到位，不一口气推出尽善尽美的产品；而是抓住最核心的流程，挑出优先级高的功能，先投入最小的资源做一个可用的版本，让市场来验证这个需求是否有价值、是否可行，接着通过持续的快速迭代来不断优化产品，最终适应市场需求。
来源：腾讯，网络
这对新人入门产品有启发意义。有些同学看到产品经理比其他非技术岗位工作高，就跃跃欲试。这些同学不妨先从写一份竞品分析报告开始，写完后网上找业内人员点评，验证自己是否具备做产品需要的逻辑思维？或者参加一个产品训练营，跟着行业大佬系统性学习基本知识，看自己能否先通过培训性质的考核？
在验证自己具备产品岗要求的通用素质后，再通过写报告、做调研、参加项目等，来不断迭代提升自己的专业知识、专业能力和组织影响力。
小结：产品经理自身在劳动市场也是个产品，也需要对自己的迭代优化做好路标规划。
在找新的工作前，应该回顾、更新自己的的职业规划。专注-个行业赛道，最多不超过个；在选定的赛道里，有序地尝试负责不同的产品工作内容，拓宽能力边界；按照职业成长路径，先确定自己具备适合做产品的通用素质，再在实际工作中逐步提升产品岗胜任力。
在面试过程中，面试官经常会问到的一个问题是：“你的职业规划是怎么样的？”，目的是考核候选人的个人职业规划与企业发展方向是否一致。所以，前面花了很大篇幅来讲职业规划，作为铺垫。
接下来，具体聊聊关于选择公司的三个方法。
首先，最简单粗暴的办法，也是最方便职场新人使用的，就是看融资轮次。
笔者梳理了个人职业成长与企业发展阶段之间的关系，接下来会结合这个矩阵，来继续阐述这部分：
前文提到，对于-岁产品人来说，最理想的情况是进入一个已上市的公司。因为上市公司可以提供完善的培训体系，帮助你在实际工作中系统地培养产品思维和高效的工作习惯；数个月到一年的试错期或者说轮岗期，让你通过尝试找到最适合双方的岗位；以及大厂福利。
在现实中，职场新人如果想进入大厂，只有抓住校招这根独木桥。但是，想通过校招拿到大厂的产品offer，非常考验运气、专业和实力。
首先，你要有运气通过包括行测在内的、越来越烧脑的笔试；然后，很多大公司在校招产品岗时，更青睐理工科背景的同学；接着，过五关斩六将，通过群面、业务面、总监面、HR面等。整个过程下来，很多人会先被非必要因素先筛下来。
如果暂时没运气拿到市场/D轮大厂，但是又认定一定要做产品，就争取去到一个C轮公司。从产品阶段、主要工作、团队阶段、团队描述这四个维度来看，一个创业公司的发展会一般经历以下六个阶段：
一个公司发展到C轮，一般来说，团队架构应该是比较完整的，技术、产品、销售、服务、人力、法务等部分均已到位，并开始以多产品矩阵服务目标市场。尽管C轮公司的培训体系没有大厂的完善，但是，多数已具备经过市场验证的商业模式，一般也会有资源安排导师，带着新人通过融入已有的流程和团队中，从而在某种程度上帮助新人建立产品观。
如果C轮公司的产品offer也暂时拿不到，可以结合下文分享的另外两个建议，根据实际情况争取B轮公司的offer。
万一B轮公司也不收自己的话，咋办？据了解，现在市场上融到B轮的公司还是挺多的。只要你有兴趣，并且用心用力，至少拿下B轮公司的产品offer是没问题的。
-岁产品人不建议去天使轮及A轮公司。天使轮创业公司往往还处于创意构思阶段，分分钟有倒闭的可能。A轮还在验证商业模式，目标用户不一定会为解决方案买单。职业起步阶段就遭遇公司倒闭，或缺少前辈带入门，不利于新人建立完整的产品观。
此外，在猎聘或拉勾上面，经常会看到说自己不需要融资的公司。笔者认为，“不需要融资”无非就两种情况。一种是，后台够硬，真的不差钱。这个简单，百度一下，就知道这公司背后有没有大金主站台。另一种则是，企业没有愿景，老板只求混日子，不配拿融资。前者酌情考虑，后者不值得去。
在B、C轮公司拿到产品入场券后，要记得自己的职业规划。
笔者认为，目前校招中的笔试、群面是考查不出候选人的工作能力。只是因为现在应届生供过于求，大厂处于买方市场，所以有勇气出些奇葩的题目来筛掉一大批毕业生，减少招聘成本。因此，没有在校招中收获大厂offer，不能证明一个人不适合做产品。
但是，在工作的第-年，至少要在上市公司有过-年的产品经验。
从-岁的职业生涯，我们会经历从认知→能力→资源→沉淀→成就这样的个阶段。在第-年有过年左右的产品经验，可帮助形成健全的产品知识体系，大厂的背书也有助于树立自己的个人品牌。所以，-岁产品新人在B/C轮创业公司搬砖时，要主动学习，及时复盘，为跳槽到大厂做好积累。
小结：校招拿到大厂的offer是产品新人起步的最理想情况，拿不到也没关系，只是暂时运气还没到。如果坚定要做产品，争取去到C轮以上公司，不建议产品新人去天使轮/A轮公司。
第一个观点讲得比较详细，这个是最简单的，也最适合欠缺市场洞察力的新人使用。因为资本已经帮你筛过了。除此之外，也可以通过做竞品调研来判断一个创业公司是否值得选择。
首先，根据自己的兴趣和想法，选择-个行业赛道；然后，找到关于这些赛道的行业报告，比如，艾瑞咨询、零壹财经、氪等机构的报告；再借助这些行业报告，从融资轮次、创始团队、想去的程度等维度打分，综合计算总分后，排出个优先级。紧接着：
优先级高（-个公司）：沉浸体验、深度剖析，撰写-份竞品分析报告，作品可以在投递简历时作为附件提交。
优先级中（-个公司）：下载他们的产品，初步体验业务主流程，读一读网上对他们的产品分析，形成一定的认知。
优先级低（-个公司）：到官网、官微了解创始团队、公司背景、产品概要等，有个基本的了解。
其中，针对高优先级公司写的竞品分析，在投递同一赛道的其他公司时，也可以提交。虽然不是所投递公司的自营产品，但面试官还是会乐于看到你对这个赛道有认知、有想法。
理想情况是，通过做竞品分析，你能判断这个公司的产品是否遵循PMF（Product Market Fit）原则。
具体来说，通过收集和整理数据，分析其商业模式、产品策略和产品要素，理解：这个公司是怎样划分市场的？在划分市场后，选择了那一个细分市场作为目标？怎样连接产品和市场？从而得出结论：这个公司是否为目标用户匹配了一个合适的产品？
如果暂时得不出结论，还有一招可以试试：假设你进入了面试，要抓住最后的“你有什么问题要问我吗”这个机会，跟面试官讨论他们是怎样看待自家产品所处的竞争格局。
问这个问题，一方面，暗示面试官自己提前做了功课；另一方面，把面试官的答案跟自己已经做过的分析对比，借助面试官业内人的信息，去判断他家的产品是否匹配目标市场。
小结：开始投简历前，选择-个赛道，然后对这些赛道里的公司做个优先级排序；针对高优先级的公司，输出-份竞品分析报告，并判断创业公司的产品是否遵循PMF原则；用好面试最后的提问环节，借助面试官的信息，去判断他们的产品是否匹配目标市场。
如果能进到总监或者更高级别的面试，在最后的提问环节，除了问面试官对于竞品的理解，我也经常提的问题：“您一般怎样考核、淘汰团队成员呢？”“假设我有机会在您的团队里工作，您会在什么情况下把我炒掉呢？方便举例子吗？”目的是了解这个创业公司怎样践行人才匹配岗位的原则。
会问这个问题，有两个考虑。
一是，选择去创业公司，就要做好向死而生的心理准备。创业公司会比大厂面临更多的不确定性，在决定加入前，就摸清楚在什么情况下公司会把自己裁掉，反向鞭策自己做好本职工作，是与公司同舟共济、共同成长的应有动作。
二则，能否清晰地表述在什么情况下会淘汰员工，在一定程度上反映了管理层的创业心智是否成熟、决策是否果断。面试官的回答，可作为窥探一个创业团队的领导力的部分依据。
举两个例子。
Gshopper的高级总监是这样回答我的这个问题的：总体来说，是通过结果来考核。对于不同的工种、不同的职位，考核都是不一样的。
（追问：有没有一些量化的标准？）他对于他管理的团队，没有一个具体的数字。数字本身没有意义的，并用所管理的开发来举例佐证。
他的建议一定是定量加定性结合在一起的。有一些数据，比如，开发交付的代码，在测试中出现多少bug？或者出现这些问题后，开发的响应时间是多少分钟？这些是可量化的，但还有一些是定性的。比如说，一个员工近期的工作表现怎么样，他是能感受到的。
（追问：但是，这样不会太主观了吗？）不会主观化，人与机器不一样，在长期的沟通与接触中，管理者会对下属的表现形成直觉判断。管理层要有一套标准，但这个标准不一定是定量的。
对不同职级的人，标准是不一样的。对于基层员工，他会看执行情况；而对于管理者，他会要求下属有自己的思考。
（追问：可以解释下，您会怎样淘汰一些不合适的下属吗？）没有结果，员工交付的产出达不到他支付的薪资，并举了一个高级产品经理因为没有做好沟通被他炒掉的例子。
而猿人创新的产品VP则是这样回答的：
第一条会看价值观，价值观不一致的员工肯定无法长期跟公司共同成长；
第二个是结果导向，一个员工的承诺是否能兑现？不是简单地定义一个KPI，而是在上下对目标达成共识之后，员工能否做到？
第三点是考查员工的学习能力，学习能力如果跟不上，他在参与团队沟通、合作时短期可能没问题，但长期肯定胜任不了。
两个管理者的回答一对比，高下立判。
从怎样淘汰不匹配岗位的人才的角度，比怎样选拔晋升优秀的人才，更能窥见创业公司的管理水平，进而作为决策是否要加入这个团队的部分依据。
小结：选择创业公司，就是选择同舟共济、共同成长的伙伴；从淘汰，而不是晋升的角度，更能考查一个创业团队的管理水平。
全文从职业规划先行、看融资轮次、做竞品调研、提问面试官四个角度分享了笔者的思考与经历。
产品新人在开始投简历前，要先从行业赛道、岗位方向、能力模型个维度做好职业规划；在起步阶段，争取加入C轮及以上轮次的公司；根据意向公司的优先级，做好竞品调研，既可在投简历时用上，也可增加与面试官交流的深度；用好面试最后的提问环节。
