想管理好一家公司，除了思考，重要的是找准目标
从根本上讲，一个公司最大的瓶颈，其实是CEO自己。因为如果CEO自己都不能够成长，那他也就不可能带领这家公司走向更大的领域，或是建设更好的未来。不过，光有CEO的成长是不够的，其带领的团队也很重要。一旦团队没有跟上步伐，必然出现业务链的崩塌，因此，CEO的管理方法就显得尤为重要。
那么CEO在管理上有什么好的方法呢?现如今，互联网公司的管理层不像传统生产线的管理，互联网公司要求每个人的目标都必须很明确。
举个例子来说，二战时期斯大林肃反，为了排除异己，上台以后，把苏联高达%以上的高级军官全部杀掉，集团军的首脑也基本都被杀光。希特勒知道这件事情之后，十分激动，恨不得授予斯大林铁十字勋章。为什么?因为，一个军队的战争，即使这个高级将领在战争中带头杀敌，死亡率也不可能高达%。当时希特勒说了一句这样的话：苏联是没有狮子的，钢铁巨人就是懦弱的钢铁巨人。
之后，当德国和苏联打起来的时候，由于大部分集团军首脑已经不在，苏联提拔了很多战斗英雄。这些战斗英雄里面，就有一个团长，一年内连升了五级，变成集团军的司令。这位司令是攻坚一把手，按理来说，作为集团军的司令，他必须第一时间找到突破口，但他却不是。他的集团军多万人被困时，他做的第一件事让人意想不到。他做的第一件事情，就是砸掉电台，防止被敌人偷掉。
这位司令一砸掉电台之后，导致万人军队找不到他，也收不到他任何的命令。最后他抱起炸药包冲向敌人的坦克，最终粉身碎骨。可司令一个人死了没有关系， 他死之后，他的万大军就像无头苍蝇一样，全部投降了。所以，德国进军那么快，司令的死亡是主要原因。不过这场败仗，除了苏联没有做好准备之外，和缺乏高级将领、没有战略目标也同样有着非常大的关系。
雷军有一句话，非常有道理。他说你不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰，思考目标这件事情很难，但如果我们不愿意去思考，只是一味的埋头干活，其实我们不过，是用战术的勤奋掩盖了战略的懒惰。
再回到互联网公司的管理上，这和以前的传统行业不一样，传统公司比较静态，一个岗位可以干十年工作基本不变，只要位置没有升迁，岗位职责几乎不变。CEO批点文件，年终做个预算，年底一看，%的增长，大家都很开心，这是传统的公司互联网公司的管理要求。我们必须主动梳理目标，从自身所处的不同层级思考不同目标，而不是沿用传统以执行为核心的方式去思考。首先必须想清楚目标，然后才能去求胜。
接下来，我们来看看目标要怎么设定。首先目标要极简，要聚焦。但实际情况往往是，我们很难确立一个目标。这时候应该怎么办呢?首先，这个目标要尽可能的简单，简单到说出来大家都能明白，这才是靠谱的目标。可实际上，要找出这个点就有点困难，尤其是在公司层面，做出几个重要且简单的目标点，比想象的要困难。其次这个目标必须聚焦，要知道目标不能聚焦，路径和资源也都无法聚焦。
虽然互联网公司强调小组化，但小组化的前提就是目标的聚焦化，大家共同围绕一个目标去展开。小组想好目标之后，围绕这个目标规划一系列的路径，在这个路径里把每个小组布置上去，也就是你的资源。所有聚焦都源于目标，想不清楚目标就无法聚焦。最好要有宗教一般的信仰，找到物质的本源，找到产品的本源，这个本源就是用户的需求。找到这个核心点的需求之后，才能把目标树立起来。
很多时候，我们的思考模式是：因为这样，所以这样。比如这些类似的话，因为以前这样，所以现在这样，因为以前改成什么，所以现在就是什么?我告诉你这个思考路径是错的，这样的路径不是根据目标来的，是根据以往习惯来的，这是没有目标的表现。
想清楚目标之后，路径自然也就出来了。从本质来看，最终不过是把一个极其简单的目标点想清楚，把路径梳理的明明白白，在每个点上都投入了资源，最终铸就了一个居高临下的高地。当目标足够简单就会足够狭窄，足够狭窄会带来什么?就是你如此投入以后，别人没有机会赶超，因为已经没有办法再超越了。
管理的本质就是树立一个核心的业务，让这个业务带着所有的员工和组织构架往前走，而不是去构建一个四平八稳的组织，让所有的业务井井有条。今天整个互联网都在回归本源，让看上去极为简单的点产生爆发。中国有一个成语叫迎刃而解，我们反复思考这个词。什么是那个刃?作为一家公司来说，高增长就是那个刃，公司的增长率上去了，“刃”找到了，很多问题就解决了。包括人的问题，思路的问题，成就感的问题，通通迎刃而解。
环顾四周，所有成就大事业的产品，都是因为它极为简单。在一个极简的刀刃上积累了足够的资源，一旦这种壁垒树立起来就像悬崖峭壁一样，坚不可摧。当这个峭壁起来以后，再去一摊开，它的整个模式就出来了。之所以花这么长的篇幅分享这些，就是因为大家可以在管理业务的时候，反复使用这个原则目标以及路径资源，这是管理的三段论。所有的东西并不总是源自幸运，偶尔一次可以，但不过是昙花一现，最后的大成者往往是规律使然。
