项目不是项目经理一个人的事，而是整个团队所共同拥有的。一个项目没有不好的团队成员，只有不好的项目经理。
以上两条规则是项目经理顺利开展项目和建设团队的关键。
团队建设是项目管理中人力资源管理的一个重要内容。一个高效的团队，一个具有强烈协作精神和自驱力、学习力的
团队对项目的成败起着至关重要的作用。由于角色和分工的细化，单靠个人的技能和力量是根本无法完成项目目标和任务的，这更需要有一个强烈责任感的团队，分工协作、主动沟通来共同达成项目目标。
常见大问题
.团队成员感觉自己每天都进行重复工作，自己很难提高。
.团队成员感到无东西可学，对自己日后发展方向也不明确。
. 团队成员感觉不到自己在项目中所起到的重要作用。
.团队成员之间协作差，大家相互间有猜疑，不能相互信任。
.团队成员认为项目是项目经理的事，项目成败与自己无关。
.团队成员有意见和想法不愿意和项目经理沟通，久而久之产生距离。
.团队成员责任意识不强，对自己输出的工作质量无法保证，导致后期大量的修改和变更。
.团队成员的工作热情和积极性不高，在有重要紧急任务时也不愿意加班完成。
.项目经理不主动和团队成员沟通，了解团队成员的真实想法。
. 项目经理完全以工作任务为目标，不为团队成员的发展做考虑。
项目团队中体现出的类似问题，应该从项目经理自身找原因，没有不好的团队，只有不称职的项目经理。因此，项目经理应该首先认识到自己在项目管理和日常协调等工作中的不足，多和团队成员沟通。通过团队建设为团队成员树立共同的目标。并通过表扬、授权、个人规划等多种方式激发团队成员的工作热情。
大解决切入点
加强项目中的团队文化建设
责任感是团队文化最基本的要素，《高效能人士的七个习惯》中的“积极主动”也重点强调了责任感。只有团队中的每个人都有这种责任感，能积极主动工作，才能谈得上后续的沟通和相互协作，以实现团队共同确定的目标。责任感就是团队成员要把自己角色应该做的工作做好，努力为下游角色输出高质量的工作。
在实际的项目管理中，对于加强团队建设首要的是与团队成员的沟通，特别是各种非正式的沟通往往取得更好的效果，甚至是意想不到的效果。
()在项目组内部进行团队文化建设、沟通等方面的培训，并结合实际的例子加强团队成员之间的理解。
()项目经理应该定期和团队成员进行单独沟通，了解团队成员对自己工作和个人职业发展的一些真实想法，项目的发展和团队成员的发展是有机结合的，两者相互促进，需要让团队成员感受到在做项目过程中个人技能的提高和个人成就感的增加。
()项目组应该定期组织相关的聚会活动，加强团队成员之间相互沟通和了解，活跃项目气氛，因为可以把这种轻松、活跃的氛围传递到日常紧张的工作中，让团队成员更多地感受到工作的乐趣。
激发团队成员的工作积极性和热情
个人技能提升：在项目运作过程中，应该让每个团队成员感觉到自我技能的提升，但前提是团队成员有这种技能提升愿望和学习的热情。如果团队成员长期都是按部就班地进行着重复的工作，那工作积极性和热情就很难持续保持。
在项目进行过程中，应该给每位团队成员承担挑战性工作的机会，应该充分信任团队成员的能力，让团队成员体会到完成这些挑战后的成就感和个人能力的提高。
表扬和鼓励：项目经理通过各种方式表扬和鼓励团队成员，这是对团队成员完成工作的最大肯定，也是对团队成员很好的激励。
在项目中，我们经常用到的表扬方式主要有：通过邮件或电话等各种沟通方式，对团队成员进行表扬、肯定和鼓励；通过项目例会，对项目中表现优秀的团队成员进行表扬；通过项目聚会等活动方式，对整个团队完成工作进行祝贺和鼓舞。
乐于接受团队成员的意见：项目经理在项目管理中担当的是协调员的角色，项目经理的时间有限，要做到技术和业务精湛很困难，因此项目经理在项目管理过程中应该学会倾听，并乐于接收团队成员的好建议。
项目不是项目经理一个人的事，而是整个团队所共同拥有的，每个团队成员都应该有这种心态，勇于提出自己的想法和意见，协助项目和团队在各个方面持续改进。
关注团队成员的职业发展：项目经理应该关注每个团队成员的职业发展和职业规划。关于团队成员的职业发展，项目经理可以给出一些建议，但更多的是应该尊重团队成员的想法，并为他们制定一些合乎实际的学习和成长路线。最好是能够将团队成员的工作任务和自我职业成长有机结合起来，让每位团队成员都有一个愿景。
作为项目经理自身具备的细节
勇于承担责任：没有不好的团队，只有不好的项目经理，项目经理要多从自身的角度去找原因，去分析问题。因为很多问题的根源确实是我们项目经理某方面没有做好，导致团队成员不能很好地完成任务。
但项目经理不应该盲目地承担责任，不做后续的分析和改进，这次出现的问题项目经理承担了责任，应该对问题做全面、细致的分析，或制定相关规范，或当面单独和团队成员沟通，以保证不再发生类似问题。
积极主动沟通：项目经理在项目中承担了协调员的工作，因此更需要定期主动和团队成员进行沟通，了解每个团队成员的真实想法，以此对工作进行改进。
项目中的每个角色对项目同等重要，因此项目中各岗位包括项目经理都没有主次之分或领导关系，项目经理只有认识到这一点，才可能做到与团队成员很好地沟通，团队成员也会拿项目经理当朋友，说出他们的真实想法。
尊重个性：每个团队成员都有一些不同于他人的工作方式和工作技巧，在项目实际运行过程中，只要不违背公司规定、不违背质量检查规范，项目经理就应该尽可能尊重这种个性。
项目授权：授权既有利于项目经理减轻自我工作压力和工作量，又可以使团队成员有更多的机会承担挑战性工作。
在IT项目管理中，类似于同行评审、基线申请、估算、项目进行中的数据收集等各项工作都是可以授权给团队成员来完成。但项目授权不等同于完全弃权，项目经理应该不定时对授权的任务进行检查和审查，对出现偏差的地方应该及时进行纠正。
为团队成员树立榜样：在一个团队中，项目经理的榜样作用对团队成员的影响至关重要。项目经理没有带好头，会给团队成员更多的借口，也很难使团队成员形成积极主动的工作态度。
例如，项目经理经常不尊重IT相关规范，却在项目例会上经常要求团队成员要遵守规范，这样的话是没有任何说服力的。在项目中，项目经理的一举一动和各种习惯会在团队成员心中留下深刻印象，最终潜移默化地影响每个团队成员。因此，这就给项目经理提出更高的要求，要时刻关注自己的言行，为团队成员树立良好的榜样。
内容来源 | 项目管理者联盟
