本文主要探讨线上消费金融产品获客与运营方法论，对其他线上金融产品亦有参考价值。
立春之后，天气渐渐暖和起来，恼人的新冠病毒正在逐渐远去。在刚刚过去的这个冬天，我们经历了可能是近百年来最特别的一个春节，商场关门、餐饮停业，原本走亲访友的日子，全民宅在家中，更是有地区打出了“今年上门，明年上坟”的标语。经过了“史上最长”春节假期，最近全国各地开始有序复工，然而疫情之下，各行各业毫无疑问均受到不同程度的影响，消费金融也不例外。
按照展业模式，消费金融的产品形态大致可以分为线下和线上。这个冬天，租房、线下教育、健身、医美等行业损失较大，受此影响，线下消费金融业务，特别是依托于这些场景的消费金融业务也受到较大影响。
相对来说，线上消费金融业务虽然也面临着客户还款能力变弱，风险压力突增等不利因素。但从长期来看，其抗意外风险的能力还是比较强的。可以预期的是，疫情过后，原本主打线下的消费金融公司将不得不重新审视业务模式，转向或部分转向线上将是大势所趋。那么，线上的赛道情况如何呢？
打开APPStore的财务榜，Top中借款类APP竟然多达个，占比%，而Top中这一比例更是达到%（月日数据），而在几个月前，这一比例才不到%，那时的财务榜还是手机银行们的天下。
在APPStore财务榜中，消费金融公司共有家公司的款产品入围Top，分别是马上消费金融、招联金融、捷信金融、中邮消费金融、海尔消费金融和中原消费金融。不管是排名情况、入榜公司数量还是入榜产品数量，都可以看出消费金融公司在全域消费信贷市场上所占比重还较小。
作为持牌的正规军，消费金融公司毫无疑问拥有着金融的最大优势：牌照优势。但从另一方面，牌照优势并不能直接帮其在已是一片红海的线上市场占多少便宜，毕竟，用户的心智并不能直接理解牌照的含义。相反的，消费金融公司因为大多脱胎于银行，天生缺少互联网基因，不管是组织架构还是人才结构都与互联网产品所需差距较大。这使其在线上产品的研发、推广和运营方面不占优势。
那么，线上消费金融产品应该如何获客和运营呢？消费金融公司在自营的线上产品端应该建立怎样的组织架构？
（本文只关注消费金融机构自营的线上产品，由于助贷、联合贷等渠道合作产品受制于合作方的入口、流量、运营资源位等诸多因素，本文暂不做讨论。）
互联网消费金融的产品矩阵一般由APP、小程序（微信小程序、头条小程序等）、微信公众号、支付宝生活号、H全流程构成。
APP：APP是产品矩阵最为重要的载体，它承载了产品的全部功能，拥有完全自主的运营和风控，是运营活动的首要发起点和最大的用户流量池。
小程序：小程序作为即用即走的轻产品，非常适合消费金融这种工具类产品，但是也会出现粘性弱、入口难找等问题。
微信公众号：微信公众号是产品矩阵中与用户沟通门槛最低的，是用户触手可及的产品入库，它在当下已经能够基本取代短信的通知功能，且到达率打开率要远高于短信，在APP不太成熟的情况下，用好微信就是产品崛起的法宝。
支付宝生活号：支付宝生活号基于支付宝的超大流量和强金融属性，如果做好关键词排名优化，能够吸引大量的免费自然流量，是产品矩阵的重要补充。
H全流程：H全流程是产品跨出自有平台的轻骑兵，是矩阵中唯一具有跨平台属性的产品，它能够跨平台将产品植入在各大流量端。同时，现阶段Web的技术已经能在H全流程实现类APP的友好体验，这种轻量级的产品在获客端有着广泛的应用，必不可缺。
伴随着消费金融类APP在APPStore财务榜霸屏的，是获客成本的快速攀升和流量损耗大、运营难的行业痛点。互联网产品的获客方式主要有品牌投放和效果投放。品牌投放常见于综艺影视赛事冠名、分众电梯广告、地铁公交户外广告等，品牌投放由于即时转化效果难以精准衡量，且通常项目金额较大，投放决策压力大等原因，其在获客端的占比往往低于效果投放。
而效果侧，目前线上流量主要集中在腾讯系、头条系和头部垂类平台。在效果投放方面，虽然前端转化效果看得见，但“精准投放”是不是真的能节约营销成本，这个答案越来越多的人在实践过后已经持有反面态度。
拥挤的赛道下，一众机构对于同一客群的激烈竞争导致流量价格不断攀升，客群质量却在一轮一轮的投放筛选下迅速下降。与此同时，信用贷款产品低频的产品属性和较为严格的审批通过率，导致其获客成本数倍于其他类型产品。
在消费金融领域，激活成本-元已是能拿到量的较好水平，提款成本元以上毫不稀奇。
与高昂的获客成本不相称的，是低的可怜的单用户LTV（Life time value：用户生命周期价值）。除少数头部企业的LTV能达到元+，大部分腰部和尾部消费金融机构的LTV都不到元，甚至是负数。固然在当前各家机构跑马圈地的背景下，LTV还不是衡量产品好坏的唯一指标，能够获得更多高质量的客户才是竞争的核心，但高昂的获客成本带来的财务压力确是不言而喻。
目前国内开业的消费金融公司中，绝大多数都是银行系背景，含着金钥匙出生的同时，也不可避免的继承了一些遗传的缺陷。资金、风控是消费金融公司的优势，场景、运营又是普遍短板。
金融人做营销，就金融说金融，就金融做金融，往往认为金融是“特殊的”而忽略了其服务业的本质，经常性地把金融专业名词不加修饰的展示给用户，而忽略了理解成本已经成为阻碍用户运营的拦路虎。
在银行体系里，“外包”是重要的组成部分，他们广泛存在于客服团队和技术团队。“外包”、“厂商”的人员具有即时战斗力和丰富的同业经验，来之能战。行方能够根据项目需求快速的增减人员，不占用自己的编制，这样的配置在银行系消费金融公司也普遍存在。
外包制度在以科技为“技术支持”的过往时期固然有效，但在以技术驱动产品的线上赛道，却成了产品发展的阻力。线上产品需要的是极致用户体验和快速迭代，“外包”形式的技术和产品团队虽然在技术和能力上没有问题，但受制于雇佣和合作关系，往往以项目完成为考核指标，缺少产品的“主人翁”意识。项目交付水准之外的优化和快速响应更是无从谈起，经常出现需要赶营销节点的运营活动因为技术“排不上期”无法支持而无奈放弃。
面对获客成本的不断上涨和用户运营难的问题，各家消费金融机构、手握流量的腾讯系、字节系和广告代理公司们都在绞尽脑汁。消费金融机构纷纷成立精准获客团队和用户运营团队，在利润空间下探的背景下，将考核下探，更加关注提款成本及后端ROI，追求稳定高质量的获客。
腾讯系和字节系开始积极拥抱广告主，更多地倾听行业的需求，推出联合建模、风险前筛、动态人群包、两阶段出价等新的投放策略。广告代理公司们纷纷成立或扩大效果团队，希望在品牌广告疲软的当下，用效果广告拉动新的增长。
三方的共同努力，固然能够提高消费金融获客的效果和质量，但所有人都受益，等同于所有人都没有受益。这些努力在消费金融机构这一侧，是必要非充分条件。更加精准的人群包，联合建模、风险前筛、加强和媒体及代理的沟通，用更好的创意吸引用户……做到这些只是完成了规定动作，你在做，别人也在做。
那么，如何突围？
在这里，结合笔者年多的消费金融行业经验，提供几个可以落地的方向上的建议，仅供参考。
小蓝杯在分众上广撒广告，不光是靠张震帅、汤唯美吸引用户，更重要的是它的裂变活动：首免费，推荐好友各得一杯。
金融产品不管是品牌投放还是效果投放，都不应该是为了投放而策划配套的营销活动，而是在有明确的获客数量、质量需求，有明确的营销节点的基础上，匹配有效的媒介组合，结合运营活动去推。
比如：针对金融机构上半年发放贷款对年度报表更有利的原则，在上半年策划自己品牌的用户节（例：招联粉丝节，.芝麻信用日），在这个节点开始前一周，品牌投放和效果投放就应该开始都以该节点为中心去大量推广，在节日的当天提前预约流量，保证短时期内大量曝光拉动APP用户增长。这样投之有物，品效结合，不仅能在上半年把资产规模提升，在用户运营层面，又让用户觉得这个平台很活跃，有参与感，有福利，有归属感。
让我们思考一个问题，当我们在讲降低获客成本的时候，是不是有可能思维被局限住了？
获客成本未必是全部要支付给流量方的，如果能结合运营活动去推广，比如金融崛起期的“天免息”和招联的“首次申请拒就赔”，把一部分获客费用花在用户身上。
这样做的好处在于，有运营活动的广告，更吸引用户的注意力，能够显而易见的提升广告的点击率和转化率，前端提升%的转化率，后面获客成本就可能降低一大块。研究广告创意形式和联合建模固然很重要，但如果能够结合运营活动去推广产品，显然要有效，更具性价比，用户体验也会更好。
当我们手握上亿的获客费用，为什么要高冷的站在用户的对面给他强行灌输我们产品很好呢？
这里再举一个例子，各个消费金融机构为了更方便的全场景获客，纷纷推出了H引流落地页甚至是H全流程产品，在抖音、头条、爱奇艺等各大流量平台引流，有些甚至还有很好的展示位置，但是这些H却往往缺少运营活动做支撑，特别是结合所在平台特色的运营活动。
拿爱奇艺举例，同样是贷款，有钱花是“激活额度送爱奇艺会员”，而大部分消费金融产品都是通用的宣传语：“最高万额度”、“最快分钟放款”……素材的吸引力高下立见。即使在不做风险前筛和联合建模的前提下，爱奇艺的忠实用户，或者说高粘性的用户大概率也会倾向于点击送爱奇艺会员的那个产品吧。
是否这个细节也会影响同一个平台获客质量的好坏呢？值得思考。
成立敏捷灵活的运营支持团队，包括营销策划、产品经理、UI设计、前端开发。能够根据营销热点和产品推广节奏快速的推出运营活动，并根据活动效果不断的优化迭代。
举个例子，疫情期间，口罩稀缺，笔者所在团队快速策划了“公益口罩，免费派发”的公益活动。得益于灵活的运营支持团队，这个活动从策划到开发上线仅用时周。为期天的活动免费派发了只医用外科口罩，包邮寄送至全国多个省份的个家庭。活动共吸引万人次参与，万人次转发，页面访问量超过万，微信公众号两篇关于活动的微信推文阅读量均超过万+，微信粉丝新增万人。
再比如今年东京奥运会，策划团队可以提前对接资源，策划系列营销活动，包括积分竞猜活动、分期商城奥运特色商品秒杀、为中国队加油（如：定制奥运拉拉队老带新排行榜，前十名送东京奥运会门票等）以及新用户激活额度即可获得腾讯体育/PP体育奥运直播特权包等等……这样做的目的不是为了蹭热点，而是确保产品的营销跟得上节奏，在对的时间用对的主题、对的活动和对的素材吸引用户。
为什么大家都觉得宜家便宜，因为宜家餐厅的冰激凌只要元，热狗只要元，小边桌只要元，玻璃杯只要.元……宜家巧妙地把一些大家喜闻乐见的单品平价出售，营造出一种“我很便宜”的氛围。
其实熟悉宜家的人都知道，宜家的沙发、茶几、床这些大件和同品质同类别的商品相比，并不便宜。但是用户的心智已经觉得宜家是便宜的，那这些不便宜的商品就被用户自行解释为“贵有贵的道理”了。
另一个案例，招商银行掌上生活一开始推广的时候，并没有形成现在这种“国民银行APP”的效应。
当时除了积分是招行的有效武器之外，掌上生活APP的运营集中主打两个活动：一个是老带新送价值不菲的礼品，另一个就是“十全十美”：每期推出一款爆款，以低于市场价的价格让用户十期免息购买。这种策略在很大程度上拉升了用户对于掌上生活APP实惠的印象，成为招商银行信用卡崛起的重要推手。
消费金融产品也是同一个道理。虽然不可能每件商品都比京东、天猫便宜，但集中力量打造几款爆品还是可行的。找到合适的供应商，谈一个比较好的政策，把获客成本在商品端进行适度的补贴，辅以期甚至期免息的政策，用低价/平价的商品吸引用户自然聚拢、分享和增长。
在这个转化链路中，商城就成为了吸引用户的磁铁，而不只是为了拓展场景而尴尬存在的鸡肋。要知道，消费金融虽然做的是金融产品，但金融终究也是服务业，消费金融的用户也可以叫做金融消费者，既然是消费者，那么用户的心理洞察就很有必要，顺应用户的心理去做事情，就会事半功倍。
这里不得不提到日本最著名的书店：茑屋书店。诞生于年的茑屋书店，如今几乎已成为日本年轻人的文化加油站。它从实体书店起家，在网络时代依然保持强大的竞争力。
茑屋书店的创始人增田宗昭在接受媒体专访时表示：他的秘诀之一就是用户的精细化管理和用户积分系统。截至年月，茑屋推出的T-Card积分卡在全日本拥有超过万的活跃用户（占日本总人口约%）。用户可在含茑屋书店在内的日本家企业近万家店铺进行积分消费，便利店、商场、加油站无所不包，积分就像增田宗昭自己发行的日元一样，用户被牢牢的吸引绑定。
积分是一把双刃剑，用得好可以提升用户粘性，用得不好只会徒增运营成本，成为食之无味弃之可惜的鸡肋。
消费金融的用户积分获得一般有两种途径：通过APP消费、贷款产生和使用APP完成指定动作产生。前者为产品贡献实际收益，后者为产品贡献活跃度和粘性。
积分的消耗方式可以设计为兑换实物类商品，音视频会员、演出票券、咖啡券打车券等虚拟卡密，又或者是品牌相关联名文创等，也可以和产品本身结合，用于兑换免息、减免提前还款手续费甚至是提额包。结合会员等级，还可以针对不同等级的会员推出以月为单位的限等级动态权益，在会员固定权益的基础上，进一步拉动活跃度。
积分相当于在自己产品体系内发行的“货币”，和真实货币的兑换比例一定要控制得当，切勿刚上线时无节制发放，超发后又为了节省成本而调低兑换比例，造成“通货膨胀”。积分是贷款这类低频产品与用户维系情感的为数不多的有效手段，积分的产生伴随着用户对平台使用时长和信任度的增加，切勿让用户觉得“不值得”。
大家在点外卖时，可能都有这种感觉：明明店铺标的是满-的活动，但你凑来凑去，永远凑不到整，甚至无法只超出一点点。要么是元差一点心痒痒的，要么是元超出元好多却还是只能减元。
站在用户的视角，这种小计谋未必不会被看穿，但在商言商，这种定价战、心理站，策略战，以及“度”的把握，才是用户运营应该去花更多精力去研究的“套路”。
提高投入产出比，往往不是通过调节账面上的投入资源来完成的，这里以笔者所在团队的实际案例说明：
年我们设计了一个老带新的裂变活动，大家往往认为贷款产品不好做裂变，用户在借钱的时候不希望别人知道，更别说要给朋友发送邀请链接了。同时，贷款产品因为审核门槛高，邀请难度大，礼品太便宜吧起不到激励作用，太贵吧获客成本又过高。面对这样一个行业的痛点，团队做了这样几件小事，取得了意想不到的效果。
首先，我们把邀请奖励的门槛前提至激活成功，也就是被邀请用户不需要产生贷款行为，不需要付出实际成本，只要申请额度成功，邀请人即可获得奖励。这样做虽然看起来好像会提高获客成本，实则不然。
把奖励门槛调整为激活额度后，宣传的点就可以相应调整为“免费领额度”、“领取最高万备用金”、“测测你的信用额度”。不需要提款对于被邀请人来说心理压力骤降，虽然被邀请用户的提款率会低于正常用户（年我们老带新活动的被邀请人提款率为%），但邀请门槛降低带来了更多的用户，从获得提款客户的绝对数量上来说，反而更多。与此同时，还获得了更多的授信用户，通过二次营销，可以进一步转化。
其次，在选择奖励的方式时，我们选取了礼品而不是现金。在选取礼品的过程中，广询供应商，找到进货价最有优势的商品，比如Beats耳机，潮牌，年轻人都喜欢，京东基础款价格元。但是这款耳机的渠道价实际可以做到元甚至更低，这就给用户造成了良性的认知差，公司实际付出了元，用户对标市场价觉得自己获得了元价值的礼品。
诸如此类的产品还有许多，每个月根据上个月的活动效果，结合当月的热点、市场爆款新品和季节性等特点，不断地优化礼品结构，确保老用户能够持续做贡献。
此外，月度排行榜和阶梯式的奖励设置也是优化活动，节约成本的好方法。这里假设奖励门槛是成功邀请人、人、人、人。设置邀请人的门槛是为了最大程度的降低邀请门槛，吸引更多的用户参与活动。
同时，贷款产品的申请有一定的被拒风险，审批结果又有一定的延迟，参与的用户为了拿到推荐人的奖励，就要推荐至少十几人。所以每个月底就出现了大量的推荐人的用户拿到的是推荐人的奖品，-=这个溢出的客户就是Z取的“溢价”。经过年的实践，活动的奖励门槛溢出率超过%，全年下来，活动带来的用户激活成本不到元，提款成本不到元。
自古真情留不住，唯有“套路”得人心。这篇“万字长文”实际只有多字，不过如果您读完觉得小有收获，也不会跟我计较标题夸张的事儿，对吧？
年，消费金融行业在获客端经历了需求持续上涨，风险隐患冒头，大盘竞争激烈和深度转化率低的现状，腾讯广告在年金融行业沙龙曾分享这样一个观点：年，线上消费金融产品的获客要从粗放思维转向精细投放，从调人调价转向页面策划，从多渠道耕作转向主渠道耕耘，从控制成本转向提高转化率。
在这样一个行业整体焦虑又受到疫情冲击的，各家消费金融机构都面临着巨大的获客和运营压力，希望这篇文章可以为焦虑中的行业带来一点思考，越艰难，越应不畏难。
最后把笔者非常喜欢的一句话送给大家：悲观者往往正确，而乐观者往往成功，与君共勉。艰难环境下，正是逆境崛起和弯道超车的好时机，愿大家都能找到自己的获客与运营之道。
