从年初接手一个IT团队，刚进去的时候，发现到处是问题，成员之间也到处有矛盾，前端开发和后端开发的矛盾，谁都说有些逻辑对方要处理完，前端与设计的矛盾， 前端觉得设计太负责，不好实现，设计觉得这样设计的好看，用户体验好。产品与开发的矛盾，开发觉得产品老是改需求，产品觉得这点小改动都做不了，是不是架构没有设计好。
林林总总的矛盾， 加起来一大串，每个人对于事情的不同看法，在不同的位置，有不同的利益，于是就出现了冲突，当团队出现了冲突的时候没有得到及时解决，整个团队洋溢着压抑的气氛， 这样做事起来效率很低，不信任，不配合，耽误进度。
一个好的团队，做起事情来如猛虎下山，执行力超强，而一个差的团队，则是什么事都做不成，只是在大家的争吵中把时间蹉跎了，把机会丢掉了，所以建设好团队至关重要。 在阿布的文章《如何打造一流的高效团队？做到这四点，团队拥有惊人战斗力》 里面谈到如何建设好团队。
而建设团队其中一个重要的事情就是处理冲突，这里的冲突不仅仅是吵架，也可以是矛盾，对于事情不同的看法，那要如何管理好冲突，建设好团队呢？
有人的地方就有江湖，就有是是非非，不同的人有不同的想法，不同的生存环境，不同的做事风格，那解决问题的思路是不一样的，这样在解决同一个问题的时候就有冲突，在团队里面冲突是不可避免。
当然说不可避免，不是说任由他发展，在成熟的团队，利用团队基本规则，团队的规范以及成熟的管理实践来减少冲突的数量。
既然是不可避免，那就需要管理它，而成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。同时，如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。
合理的冲突可以促进团队绩效，在A点，冲突低，团队毫无生气，态度默然，对变化反应迟钝，缺乏个思想。
随着冲突水准提升，到达B点，这是最佳冲突水平，有最佳绩效，在这里，团队成员有高效的自我批评，有革新的勇气。 随着冲突提升，到达C点，这个时候团队是混乱的，不合作甚至是破坏的。
假如意见分歧成为负面因素，应该首先由团队成员负责解决；如果冲突升级，团队负责人应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。
冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队基本规则、团队规范及成熟的管理实践，可以减少冲突的数量。
冲突的七大来源：
第一，进度：涉及到时间分配，如果做事的时候时间太紧，容易导致大家紧张，或者需要加班，大家就容易起冲突。
第二，优先级： 大家都想着把自己做的事情放在高优先级，这样可以得到更多的支持。
第三，资源分配： 不患寡而患不均， 只要有分配不均匀，肯定就会有人有意见。
第四， 技术意见： 这个正常，每个人的技术背景，能力，考虑问题的深度是不一样的。
第五，行政程序： 对于公司的程序，特别是报销，加班，上下班程序都可以有不满。
第六，成本： 那就是钱，当得到的投入少，怨气就出来了，同资源类似。
第七，个性：这里有一个需要注意，很多时候，以为是个性，其实还是前面的原因， 前面的原因导致每个人心态太紧张了，不愿意合作，如果浅层来看，是个性问题不配合，可是深入去看，还是时间太紧导致的心态失衡。
就像我们的前后端开发，目前由三个后端，一个前端，每次找前端该一些东西，前端都不是很配合，后端很配合，原来以为这个前端态度不好，配合度不高，然后跟他一聊， 我们就一个前端，他要负责的事情太多，有些东西如果答应下来，时间不够，做不完，于是就不愿意改了。后来我们调整了一下方向，更多的修改放到后端，这个时候前端没有那么忙了，这个时候就会发现，前端配合度也挺高的。
著名的冲突管理方式“托马斯—基尔曼”模型，托马斯以合作和个性关注两个维度，确定了五种主要的冲突管理风格：竞争、回避、妥协、合作和退让。
有五种常用的冲突解决方法，每种技巧都有各自的作用和用途。
） 竞争
双方各自站在自己的利益考虑问题，各不相让，一定要分出个胜负，是否曲直。这种方式的特征是正面冲突，直接发生争论、争吵。 冲突的双方只考虑自己的利益而不管对别人的影响，试图牺牲别人利益来达成自己的目的。
这个时候，只能求同存异，缓和/包容， 强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
）回避
回避是冲突的双方不采取任何行动，既不合作也不进攻。 这是双方意识到冲突的存在，却试图忽略冲突，在以时间换空间。
这个时候，双方在撤退。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
） 妥协
妥协是双方作出让步，大家让出一部分的要求和利益，但是同时保存一定的要求和利益，这个解决方案没有赢家和输家，大家共同承担了冲突的代价。
这个时候，需要有人调解，双方进行谈判。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面，因为问题没有解决，后续还有可能爆发。
）合作
这是大家最推崇的方式，考虑冲突双方和维护了大家的要求和利益。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。
这种方式冲突双方需要互相信任和尊重，而在这其中，需要大量的沟通和时间，一旦达成共识，是共赢的局面，而不能达成共识，则有可能拖进度。
）退让
冲突发生的时候，只考虑对方的要求和利益，把对方的利益放到自己的利益之上，不考虑或者牺牲自己的要求和一例。
这在团队里面，很多时候是用强迫命令来推行。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢 — 输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。
这在老板一言堂的公司容易出现。 几年前在关于京东的一个战略会议上，刘强东信心满满地宣布京东将要自己建立物流派送体系，这需要投入大量的资金，也就意味着京东会在未来很长一段时间内无法真正盈利。
当刘强东提出这个决策的时候，京东的一位高管马上站起来反对了，理由也非常充分，会上不少人都表示赞同这位高管的意见，认为刘强东是在玩火。但是刘强东却说：京东自建搭建物流配送体系是我的决定，我今天也不是和大家商量，确切地说是通知大家，请各位依照执行就是了。
同时，刘强东对那位高管说：我请你来京东也不是让你来证明我的决策是对还是错，我请你来是把我的决策执行下去的，有困难就想办法去完成。一周后的会议，那位高管的位置已经换了别人。如今，京东在物流这块，不得不说已经远超淘宝了。
通常来说，大家都认为合作是最好的选择，但是实际解决冲突的时候不能一概而论，不同的冲突要用不同的解决方式，一味的合作，可能会耽误时间，可能只是一厢情愿，在某种层面来说，这是一种不敢面对冲突的投机行为。
影响冲突解决的因素，决冲突的能力往往决定其管理团队的成败。不同的人可能采用不同的解决冲突方法。影响冲突解决方法的因素包括：
第一，冲突的重要性与激烈程度；
第二，冲突的紧迫性；
第三，涉及冲突的人员的相对权力；
第四，维持良好关系的重要性；
第五，永久或暂时解决冲突的动机。
） 根据事情的轻重缓急来对应不同的处理方式
我们在做事的事情，有些工作是很重要的，有些是不重要的，有些是紧急的，有些则是不那么紧急，根据不同的情况，会有不同的处理方式。
第一，对于重要紧急的事情，这个时候，需要竞争或者退让，其实不怕竞争，把所有的利益，要求都说出来，这个可以作为一个参考，这样可以给领导做决定并及时采取行动。当然当发现自己的方案不行，可以及时退让。
第二，对于重要不紧急， 这个有时间，需要重要更多的人的意见，可以思考的更加深思熟虑，这样合作的方式可以让大家都接受。
第三，不紧急不重要，这个可以回避，等到有时间再解决，或者直接退让也行。
第四， 不重要紧急，这就没有那么计较了，大家互相商量，妥协就好了。
） 利用影响力而不是强迫接受
在我们处理冲突的过程中，如果是强迫接受，虽然当时解决了问题，当时还是会在冲突双方留下不好印象， 得到支持的一方可能洋洋得意，后续采取一样的方式，而被迫改变的一番，则感觉受到了压制，对于团队的气氛都是不好的。
而且，在有些团队中，特别是在矩阵管理环境中，对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以适时影响相关方的能力，对保证成功非常关键。影响力主要体现在如下各方面：
第一，说服他人；
第二，清晰表达观点和立场；
第三，积极且有效的倾听；
第四，了解并综合考虑各种观点；
第五，收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见。
采用影响力，可以不那么硬的方式来处理，而是更柔和的方式，这样冲突双方都会更好接受。
在我们做事的过程中，都会碰到冲突，冲突不可避免，但是我们应该把冲突控制在最佳冲突范围之内。
对于冲突，有五种处理方式，根据紧急重要性，对于不同的情况有不同的处理方式，在出来过程中，除非特别急，使用强制的方式，否则都应该是使用自己的影响力，用合适的方式来处理。
处理好了冲突，团队头上的那股乌云才能散去， 氛围才能好，做事效率才能高。
