、大客户代表了行业的地位，有很好的品牌效应;
、大客户拥有巨大的采购量，因此可以获得很好的收益。
、大客户实力强大，可以长期采购，形成稳定的供应。
、大客户有很强的技术能力，可以指导进行产品的研发。
、大客户综合成本低，经济效益高。
、可以与大客户形成命运共同体，共同开拓市场。
所有这些好处会使很多企业趋之若鹜，将大客户战略作为渡过艰苦时刻的救命稻草，但历史实践证明，以大客户为核心战略的中小企业多数不会有好结果，甚至会直接导致企业的萎缩甚至死亡。原因如下：
、大客户有非常强的议价能力，采购量很大，但条件苛刻，甚至不近情理，最终可能根本不ZQ，很多供应商几乎就是赔本Z吆喝。
、大客户不可能依赖于任何一个供应商，对付供应商的最好办法就是货比三家，他们更喜欢几家供应商之间的血拼，这样的竞争有利于大客户降低成本，这将使竞争变得更加残酷。
、大客户绝不希望任何一个核心供应商做强做大，强大就意味着威胁。如果你想强大，摆在眼前的路只有两条，要么被收购，要么大客户自己干。他们最希望看到的是核心供应商都维持在一个要死要活的水平上。
、大客户意味着巨大资金压力，漫长的账期及付款方式，会消耗掉企业的现金流，形成呆账，坏账，严重影响企业的后续发展。
、单纯依赖大客户，会使企业丧失对市场的把控能力，最终沦为大客户的附庸，大量的代工企业，大量的原料企业都是这样。
、大客户的复杂官僚体质，会让企业付出更多的额外公关成本，生意的变数会非常大。
、集中在大客户的中小企业最终会丧失技术的主动权，甚至丧失自主研发的能力，并最终会退出竞争的舞台。
大客户战略是一个非常危险的战略举措，他使中小企业丧失了对市场的控制能力。在纺织、装备、农资领域都是这样，上游的弱小企业成为了下游大企业不断压榨的对象。一个巨型白电企业的后面一定意味着大量中小企业的白骨。一个产业链条上，最下游的是面对直接消费者的大型企业，最顶层都是资源型的超大企业，中间的中小企业都是以服务、技术见长增值企业，这些企业通常会成为博弈的弱势群体，在与大客户的较量中，几乎没有取胜的可能性，更不会有发展大的可能性，白电是这样，纺织是这样，装备是这样，农牧也是这样，与虎谋皮就是这个道理。
大客户绝不能成为战略，优质客户结构才是战略。设计与控制好自己的客户结构，让它更加优质、合理才是企业经营的战略问题。优质客户结构不是沿着一个方向发展而是不同的客户应当充当不同的角色，不论大小，强调优质才是王道。概括起来应当如下：
、客户的大小不重要，重要的是优质，优质客户的标准一定要认真总结;
、大客户可以拉升品牌，树立形象，中小客户可以获得足够的利润及现金流。
、大客户有效消化成本，提升生产效能，中小客户将获得利润增长。
、中小客户是与大客户进行谈判博弈的关键筹码。只有中小客户发展壮大，大客户才能稳定固守。要时刻准备“如何今天被抛弃”我们应当怎么办?
、必须要保持独立面对市场，必须要独立技术创新，才能获得市场话语权。
、坚决放弃耍猴一样的低端竞争，坚决不做附庸，坚决不做被人摆布的竞争者。
、竞争的根本是先进到无法替代。
如果你已经踏入了大客户附庸的行列，我的建议是坚决转型，如果不行，尽快卖掉或者被下游收购都是不错的选择，但是不要指望大客户会把你喂大。
大客户战略是讲给中小企业的幻想，真正的发展一定是要管好你的客户结构，管好你的大大小小的优质客户，让他们在经营中发挥他们应有的作用，而不是成为任何一方的附庸。
