营销战略解码全景知识地图的第二步就是客户和产品。
我们在上篇讲的就是我们要赚多少钱，赚取多少利润。而赚钱从哪儿来？
如何用好客户价值分析表
每个客户要买多少的产品？这都是重要的问题。
在分析客户的时候，我们有一个客户价值管理表，那么这张表呢，大家可以根据自己的企业情况，来具体把它填一下。
这张表的第一栏叫客户业绩排名，根据我们企业的规模和客户的数量，你可以取前五名，也可以取前名，也可以取前名。
每一年销售额排名前%的客户变成个就是个，个就个，你算一下，里面这个表呢，谈到是去年在我们这采购了多少钱，今年采购了多少钱？去年他这个客户的采购占我们整个业绩的占比是多少？那今年的占比是多少？
当然我们可以加上三年，今年是年，你可以写上年的采购数量，年采购数量也可以写成年的采购数量，一般的写两到三年就可以了。
那他的目的是什么呢？建立一个评估的标准，我们在使用这个表的时候，我们可以罗列排名前的这样一个客户，看看过去的两年，年年包括年，我们现在第二季度了，他每一年下来在我们这采购占比多少。
通过这个三年的分析以后，我们帮助很多企业发现，如果这三年来这个企业的客户前名的波动很小，前名的客户变化很小，基本上还是这些老客户。
这能说明我们这个企业在服务客户的能力上，相对还是比较稳定的，客户数量没有出现太大的波动，那恭喜你，我们的客户维护工作，我们的服务能力还是不错的，产品很稳定，团队的服务能力也不错。
所以我们还要继续把这个客户好好服务好，可以把这个名单罗列出来，如果说这个过去的两年三年前名基本上%以上都变了，那就说明我们的服务是有问题的。
“二八定律”告诉我们，排名前%的优质客户贡献了%的业绩或者利润。那如果我们这个企业排名前的客户老是在变的话，那就说明我们在服务客户的能力上有问题。
这里我们还可以用一张曲线图来分析。比如说，、、年，我们对前名的客户，每一个客户用一张曲线图，横轴就是到月，纵轴是业绩，比如说万、万、、、、万。
针对是经销商业务，我们看一下年他每个月进货的曲线图是什么样的，用一种颜色来标识，年用一种颜色来标识，年用一种颜色来标识，比方说年是一条黄色的线，年是一条绿色的线，年是一条红色的线。
如果年的曲线是在年以上，在以上，说明这个客户他对我们的采购占比采购是不断提升的，说明这个客户的忠诚度是很高的。
如果说我们越是最近的年的业绩曲线在最下边，,年的那个曲线在最上面，说明这个客户他是有流失的风险的。
拿到这个客户价值分析表之后，我们首先找到过去三年来，对我们企业贡献值最高的一群客户是谁，我们知道，企业业绩主要来自两个部分。一种是老客户的复购业绩，一种是新客户的增量业绩，一个叫存量业绩，一个增量业绩。
我们认为对于企业来说，我们现在主要讲的是to b，就经销商业务，大客户业务，我们认为培养开发一个客户的成本是非常高的，我们开发经销商的跟踪周期是很长的，好不容易把它跟踪下来流失可惜了，所以首先我们要注重我们的老客户的复购业绩。
我们认为一家正常的企业，他%的业绩应该来自于老客户的复购和老顾客转介绍，如果这个企业%业绩都来自来自新客户，那说明这个企业整个服务能力是有很大的问题，如果这个企业%以上来自老客户的复购，说明这个企业的拓新也出现问题了。
所以我们主要通过这个客户价值分析表，来看一看过去的三年，我们排名前%的客户，分析他每一年的采购金额采购占比。
这告诉我们一个规律，在我这采购占比越高，金额越大，每一年在持续上升的客户，这种客户使我们首当其冲要把他服务好，千万别丢了，这是我们的利润主要来源，这是第一种客户，就是每一年持续的上升，是优先要服务好的，叫头等舱客户。
第二种是每年不温不火，就是一直在持平的这种客户。那这种客户叫一等座客户啊，比头等舱要弱一点，但是也要享受一些优待。
第三种是一直在下降的客户。对于这种客户，我们如果有空也要抓紧挽回，及时止损，别让他丢了，这个丢了成本也是可惜的。
但是按照轻重缓急，当然优先服务于持续上升的客户，因为他已经是我们利润和业绩主要来源了。其次则是我们的一直保持持平的客户，第三则是我们持续在下降的客户，我们也要引起注意。
第四种就是他的位次已经有了变化的客户。也许前两年是我们前名，但是去年已经跌下去了。跌下去有两种可能，一种他采购量很小，还有一种就是他已经完全没有采购了。
像这种客户，既然没在我们这采购，就很有可能是已经到对手那儿去了，这个客户你把他追回来是比较费工夫和心思的。
所以按照优先级别，第一级是持续上升的，第二级是一直不变的，第三级是慢慢衰减的，第四级是已经休眠的客户。我们按照精力进行的排序来进行服务。
这张表告诉我们，今年我们要先设定这样一个大的销售目标，先看一下我们的老客户目前流失的厉不厉害，帮助我们建立一个诊断的标准。
今年要想达成我们的业绩，我们老客户的占比得多少？还要拓展多少新客户等。有了这个分析以后，我们相当于建立了一个评估的标准。
同时，除了这张表以外，我们还有一张曲线图，根据这个曲线图，我们可以把前名的客户中一人列一张表。
因为客户都在不同的业务员手上，我们的管理者在听完这节课之后，可以和我们的业务员、销售部门一起学一下，每个人把自己手上有前名客户的，都把这张表画出来，看看哪些在持续上升，哪些一直是持平，哪些下降，哪些已经休眠了，这样通过数字化来建立对客户的评估标准，也能进行判断。
比如，如果有些业务员手上的客户一直在上升，说明这种业务员就是我们的标杆，服务明星。而有些则总是一锤子买卖，他前面的客户一直在波动，每年都在变化，说明这个人也许是拓新行，但是他服务能力却不行。
这样建立了对员工的评估标准，服务能力行的可以变成标杆，他给大家分享一下他是怎么服务老客户的。
而那种老是反复波动的，说明他是个进攻型的，他可以去分享他进攻的经验，但是他也要提升一下服务老客户、把老客户维系住的能力。
建立了这样的表，我们算账就会算明白，要赚钱，到底从哪些客户身上来，每个客户要赚到多少钱？哪些是老客户，对于老客户今年预计能收多少钱；同时还要拓展多少新客户，每个新客户成交多少钱，有助于我们更好地拓展业务。
