按照现在人员流动的情况，民营企业当中干过年以上的应当属于老员工了，况且有些企业已经年、年了，有些老员工伴随着企业的创业、发展和成长，一路走过来，应当讲大部分的老员工，对公司都有着深厚的情感，同时他们熟悉业务，技术精湛，是公司当仁不让的主力，是公司的宝贵财富。对于这些员工我们应当在情感、工作、生活和个人福利方面要给予倾斜和照顾，让他们与公司共同成长和分享取得的成就，这是许多企业乐意看到的现状。
但是，有些企业的老员工当中出现了许多不和谐的现象，企业发展了，跟不上企业发展的步伐，不思进取，逃避责任，甚至排挤新来的员工，已经严重影响着企业的发展。这是摆在许多老板面前的难题，如果干掉吧，于心不忍，被人说成卸磨杀驴，容易产生老员工和老板之间尖锐的矛盾。如果继续留用，占着位置不起积极的作用，让他学习也不学习，让他改变比登天还难，这无疑是一种双输的局面。
如何解决老员工不思进取的问题？是摆在老板和管理者面前必须解决的管理困局。
、生理上的原因。随着年龄的增长，如果不注重学习和训练，人的大脑会越来越萎缩的，这时，思维的活跃度越来越低，人的思维越来越固化，对接受新的知识和工作方式变得会越来越困难，也就是我们常讲到的，人的发展都是有局限性的。
、心理上的原因。由于人的年龄增长，学习能力减弱，跟不上时代和企业的发展，而公司却在日新月异的成长，工作难度要求高，工作量会增加，当然工作压力也会越来越大，如果不能调整好自己心理，正视压力，超越自我，就会走向相反的方向，就是封闭自我，惧怕挑战，本能的抵触所有新生事物，本能上是一种没有安全感的心理表现。
、企业缺乏对员工的持续培养和技能的提升。许多企业创业的时候没有可选择的人才，抓来就用，企业发展越快，人用的越狠，没有时间培养，没有时间提升，都是靠员工自发的成长，就像电池不充电一样，最后电耗尽了，再充电也充不进去了，用废了。
、企业缺乏对员工企业精神的教育，没有帮助员工从创业期到发展期，实现角色的转变和重新认知。老板跟员工的关系本质上是契约关系，平等尊重，价值交换，互利共赢。老板要为员工提供合理的报酬，工作的平台，业务的资源和成长的条件与机会。员工要不断学习，掌握新的业务技能和管理手段，紧紧跟上公司前进的步伐，以业绩和结果与公司进行商业交换。老板要把员工的成长放在首位，不断的投入员工的学习和进步，老员工也要认清自己的角色，摆正自己的位置，不能倚老卖老，居功自傲，更不能面对压力和挑战，自我退缩，同时更不能够阻碍公司的前景和发展。因为我们是公司，是以利润为导向的商业组织，而不是养老院，不是公益组织，更不是江湖中的兄弟帮。
如果公司已经出现了老员工不思进取的现象，而且非常严重，那么就要采取应急的策略和方法。
、思想交底，老板要跟老员工直言不讳的讲清楚，公司感谢大家创业以来做出的巨大贡献，立下的汗马功劳，公司会铭记心间。但是公司发展了，老员工必须跟着公司同频进步，公司会给老员工机会或者合理的安排，但是如果跟不上企业的发展，就要服从公司的安排，如果谁要是阻碍公司的发展，那就要请出公司，因为对少数阻碍公司进步的人的宽容，也是对那些大部分进步的员工的不公平，每一个老员工都要有一个面向未来，自己何去何从的态度。如果谁认为公司过去对自己不公平，可以公开的与老板谈，确实不公平的，我们给予补偿离开公司。如果不是这种情况，那就安下心来跟公司共同进步或者离开公司，没有第三条路可走。
、组织学习，对于愿意学习，继续进步的老员工，公司要提供学习和再培养的机会，更新知识，更新思维，更新技能，鼓励他们跟上企业发展的脚步，对于达到岗位要求的老员工要为重任对跟不上企业发展的老员工要谈话，安排适当的工作，但最好待遇不变。
、如果老板碍于面子，不能够快刀斩乱麻，那就建立科学的绩效考核体系，并要规定三个月的改进期，也就是根据老员工的岗位职责，确立关键绩效考核指标KPI，在实施之前，与他们一对一的讨论，告诉他们达不到业绩指标，公司的发展就会受到阻碍，员工的成长就会受到阻碍，也就失去了我们在一起合作的意义。当然达不到指标，公司也会给一定的改进期限，但是改进的期限到期之后依然不能够胜任岗位要求，公司也不得已要调换，甚至要辞退。
处理完眼前的问题，老板要吃一堑长一智，新的人物进来了，有一天他们也会成为老员工，我们应该怎么去做？
、在公司必须宣传契约精神互利共赢的合作文化，去掉江湖文化，人情文化，并与我们的员工达成共识，因为这是所有企业内部能够持续合作的公理和铁律。同时要注重老员工的心理治愈树立他们的自信心告诉他们，你们完全有能力和条件在公司继续进步，胜任更具有挑战性的工作，公司愿意为他们的持续成长提供所有的条件和帮助。
、建立绩效考核机制，我们永远要去赛马，而不要去相马，用结果说话，用业绩说话，在考核面前人人平等，当然对于老员工我们会有一定的缓冲期，给他们改进的机会，这也是人性化的一种表现。但是绝对不能再用感情说话，再用人际关系说话和资历说话。公司不是养老院，不是公益组织，而是以盈利为目的的商业组织，没有业绩，没有结果，公司将无法生存。同时要大量的吸引年轻的力量进入公司，形成前引后压的事态。
、把老员工进行分类，针对性的采取不同的策略。
（）对第一类价值观一致，能力强的老员工，继续重用，给予更好的待遇、职务和成长的空间，以及更有吸引力的财富分配方案，比如内部股权。
（）对第二类价值观一致，能力不强的老员工，给予重新学习和培养的机会，能上则上，不能上要服从公司的重新安排，也就是边缘化。如果对重新安排不满意，那么也要解除合作关系，因为培养和等待也是有成本的。
（）对第三类价值观不一致，能力很强的老员工，要限制使用，通过建立运营体系和工作流程，复制新的员工，建立后备队，然后逐渐边缘化，以防止这些老员工要挟公司，或者突然离职给公司造成业务的中断和损失。
（）对第四类价值观不一致，能力又不强，给机会不改进，又阻碍他人进步的老员工，要果断采取措施，予以劝退。
当然对于劝退的老员工要按照国家的法律法规，合理的安排和妥善处理，在利益上割让一点，是对我们自己的一个教训；在情感上多投入一点，让他们有自己的尊严。尽量避免产生个人的恩怨和给公司造成后续的损失，同事做不成，也不能成为仇人。
总之老板要把员工的成长放在首位，在老员工不思进取，或者跟不上公司发展的时候，不能够过于的善良和仁慈，要用文化和机制迫使员工进步，人性总是有惰性的，超越自我是非常困难的一件事情，老板必须助力这些老员工不断的进步，在这个过程当中优胜劣汰，实现公司新老交替的顺利开展。
