结果导向的团队，才是好的团队。
你是否纠结于团队中的内耗、低效率、缺乏协作和本位主义呢？那说明是时候用结果导向的氛围，来替代太过重视岗位、体制、利益的束缚了。我们这里有一份全球首屈一指的管理大师戴维·尤里奇给出的清单，照着这个清单做，你将会拥有最棒的结果！
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清单：做到以结果为导向的条建议
开始便要全心注重结果
这是第一步也是最重要的一步。首先来回答这个问题：我所在的组织想要并且期望我的团队取得怎样的结果？要把一切裹在外面的糖衣，即所有的虚华和排外情绪统统消除。要实现对所希望和所期望的事情进行对比。只有这样，一开始才会清楚需要提高什么或者需要变革什么。
全心注重结果的其中一方面就是要把结果置于其他任何事情之上，当然，不能违背组织的道德标准和价值观念。为了得到积极的结果，领导者必须愿意工作更长的时间，时刻做出巨大的个人牺牲；同时必须愿意做出一些艰难的，并且有时是不愉快的、可能会对他人造成消极影响的决定。
承担起个人职责，并对团队结果担负全责
领导者可以轻而易举地将他人对自己工作团队甚至整个公司欠佳表现的指责转嫁到其他人身上。这种推诿责任的行为不仅削弱了士气，还会断绝变革和改善的可能性。
有效的领导者不会把责任推脱到任何其他人或其他地方上，事情越是糟糕越不会如此。碰到这样的情况，优秀的领导者会对任何表现不足之处以及所犯的所有错误担负全部责任。由于他们愿意为团队的表现担负全责，因此他们不是那种冷静的旁观者。当事情进展得十分顺利时，他们应该赞扬他们的下属，并将团队的出色表现和取得的优秀结果归功于他们。
清晰明确地向团队成员阐述期望和目标
下属经常不知道领导者希望自己做什么、按照什么顺序做。当领导者不注重结果时，这样的分歧便总会存在。注重结果便会使每个人明确应该追求什么样的目标。结果明确之后，先做什么后做什么也就自然会有条不紊地进行；团队成员的创造活力就能充分发挥出来，去寻求实现期望结果的种种思路和方法。
清晰的目标通常是崇高的并且富有挑战性的，或用一个蹩脚的词来说是BHAG，即“大胆、惊险、勇猛的目标”（Bold，Hairy，Audacious Goals）领导者在决定所追求的目标时，一定要定高目标。有意义的事情充满挑战，却能使人们竭尽所能，并激励人们前行。但是，再崇高的事情也必须要转化为具体并可度量的结果；否则，目标仍然是虚幻的梦想和不切实际的愿望，而非实实在在的结果。
为改善结果而下决心付出一些努力
许多活动能够并且应该授权给他人去做，然而，如果组织想获得巅峰结果，重要的任务应该交给领导者去做。明确哪些事情只有领导者才能做，并且保证按时做好，正是领导者特别是以结果为导向的领导者的职责所在。
显然，领导者应该亲自做些什么并没有定论。在一些情况下，领导者也许需要去修复与重要客户之间的关系；在另一些情况下，也许需要变革内部压抑的文化，变得更具适应性和反应性；其他一些情况下，可能需要领导者提高技术水平，优化内部工作流程或者确立、交流和执行一项新的或已有的战略。
以结果作为领导力的评判标准
从长远来看，以结果作为领导力实践好坏评判的标准将会极大地改善一个人的领导风格。那种“命令和控制”型的管理实践也必将被终止，而逐渐偏向于“交流和承诺”，这就要求雇员的高度参与。这样的管理系统，正如日本和斯堪的纳维亚半岛的公司所表现出来的那样，在质量、创新和生产力方面取得了更好的结果。
同样，我们知道自世纪年代以来，扁平化的以及更低层次的组织比起高度官僚化的组织更能吸引具有创业精神的人才，更能达到更高的业绩水平。但是，直到世纪年代，机构组织才开始追求扁平化并且精简规模。原因何在？因为当组织取得的平庸结果让人无法忍受，人们才开始寻求变革。
抓住机遇，并参与能够帮助你的拓展活动
领导者一定要有针对性地参加一些活动，并且保证这些活动能够使阻止成员在成长中受益。要牢记下面这些原则：
·选择一些研究透彻的并站得住脚的、实在的、有用的内容。
·选择与工作相关的活动，例如行动学习项目。
·选择个性化的、量身定做的领导能力拓展活动。
·选择主动参与而不是被动接受的活动。
·选择连续的或在时间上分次进行的活动，而不是单项活动。
·选择那些能够现学现用的活动。
·选择结果可被衡量的活动，让参加者看到学习的效果和运用的结果。
·保证每项拓展活动都与明确的结果联系在一起。
全面了解并充分发挥团队成员的能力，为其提供发展机会
为了增强团队的能力，并且保证团队能力符合组织能力和发展目标，领导者一定要了解团队每个成员的长处和短处，以便扬长避短。
首先，领导者应该评估并掌握自己所负责员工的目前的能力水平。
然后，在对组织的整体知识资本进行分析之后，领导者应该明确组织正在使用的用于提高雇员能力的方案及其执行情况。
接下来，领导者应该留意雇员的生产能力、周围环境、各项调查结果以及员工流动指标所显示的团队成员履行职责的水平。
最后，他们应该为每个员工安排适合其发展的工作并提高他们的责任心。
在各个领域进行尝试和创新
以结果为导向的领导者往往不死守过时的理论或观点。有些领导者对于任何合理的建议本能的反应是：“好，让我们试一下。”而另外一些领导者面对类似的情况却不经思考地回答“不行”。
这两类领导者所营造的团队文化就截然不同。倾向于顽固守旧、保持传统和沉湎于过去的组织之所以如此，正是听任其内部占多数并且总说不行的领导者的结果。相反，那些适应性强、乐于变革的组织中的领导者往往愿意听取每个人的建议，并且鼓励员工尝试任何对他们有意义的事情。
用正确的标准衡量，并不断提升标准
如果我们只为领导者传达一种信息，那就是：结果很重要，并且结果一定要得到衡量。以结果为导向的领导者，一定要习惯各种度量方法。问题的关键在于要选择一些真正有价值的衡量方法，透过它们，领导者以及任何人都可以了解组织的表现情况。
领导者应该定期亲自核算评判系统上的数据。尽管这些数据绝大部分可以通过计算机进行计算，但是拿起纸笔来计算这些数字的做法是无法被替代的。算一算自己公司主要产品的毛利；算一算每位销售人员的收入。不论做多做少，只要真正深入研究这些数字，并能了解数字背后的意义，领导者就会从中获益。
不断采取行动，改善结果
要获得结果，领导者必须采取行动。这并不是意味着无的放矢或者盲目行事。但是如果说领导即意味着获得结果，那么领导者就必须时刻将获得结果作为领导的最终目的。领导者对工作中的方方面面都有必要采取行动。
领导者关注实现结果的机会。通过把注意力集中在员工能做什么而非不能做什么方面，领导者在强化结果观念的同时又能够避免对时机的无动于衷。大型组织颁布了许多有关禁止事项的条条框框，如果把这些精力用在如何扩大员工的行动自由方面，组织的生产力不知会提高多少。如果员工有充分的理由保证变革不会对他人产生负面影响，我们就应该鼓励有好想法的人放手去做。
加快团队发展的步伐和节奏
改善团队结果的成功做法就是加快团队发展步伐，强调速度，更快地完成任务。
组织会慢慢养成一种做事的步伐和节奏，但是这种节奏很容易变得拖沓缓慢。领导者加快团队做事步伐的最具挑战的做法就是将团队完成任务的时间缩减三分之一或一半。这样会迫使每个人改变做事的心态。人们不会再自问“我怎么才能做得更好一点？”，而是开始询问“我们为什么做这个？这个是必要的吗？”这样的问题。虽然不能一概而论，但是对大多数组织的活动来说，真正加快活动步伐就需要去掉一个或多个任务环节。
从组织中其他人那里寻求思路
直接找同事聊聊，咨询一下他们对你的看法，同时提供给他们一份他们团队优缺点的分析情况。下面的这些问题一般来说能引导出有价值的评价，尤其是来自组织内部或外部顾客的评价。
·对您来说，我们现在取得的结果是您想要的吗？
·如果不是，那么您想接受什么样的结果？
·对您来说，我们的任务是否完成得及时？
·我们任务完成的质量是否合格？
·您是否知道提高我们效率和生产率的办法？
·您有什么建议能让我们更好地满足您的需求？
·对于现在还没做的事情，我们应该如何开始？
让人知道你成为领导者的动机是取得积极结果，而非出于私利
每个组织中都有一大批想当领导者的人，但他们的动机是错误的。他们沉迷于权力、形象和物质的诱惑。以结果为导向的领导者决不能让自己的下属或同事形成一种肤浅、自私或者具有政治动机的品质。
想成为一名领导者的正确动机应该是：希望看见值得做的事情最终能取得好的结果。有这种动机的领导者才有动力去努力获得积极的结果，并且愿意为此承担个人职责。优秀领导者的另一重要的动机应该是希望通过团队高水平的表现，增加他们的结果，因为团队力量比个人会创造更大的结果。
成为表达组织价值观的榜样
领导者发挥引领作用，而优秀的领导者值得追随。确实如此，绝大多数领导者被选中是因为他们最能代表团队的价值取向。领导者履职之后，他们的行为举止必须成为组织内每个人的榜样。
如果领导者连最时髦的APP都不用，并且还不屑学习，就向组织内的其他人大呼科技的重要性，其招致的将是人们的窃笑而不是顺从（更不用说热情）。销售经理在从容回答销售新人提出的关于如何处理固话通信费用、如何解释私用公司汽车以及如何归档招待客户的付款凭单等问题时，应该对他们说：“知道了吧，要做得像我一样。”
