年月日，京东成立了新通路事业部，主要想服务中国多万夫妻老婆店，对京东来说，这是要开辟第二战线，去线下寻找移动互联网时代的新红利，到现在，整整三年了，这三年来，京东新通路和中国BB行业都发生了巨大的变化。
到年月的时候，京东新通路一周年，京东掌柜宝连接的小店才万家， 到了年月，京东新通路两周年的时候，小店数量已经超过万了，今年的数据还没有公布，斗胆预测下，超过百万家是必然的了。
除了店铺数量， 年月份，京东集团董事局主席兼CEO刘强东提出了 “京东便利店计划”，当年月，就有家京东便利店同时开业;今年五月份，西藏自治区首家京东便利店开业，标志着京东便利店已经覆盖了除港澳台的全国各个行政省区。
同样亮眼的，还有京东掌柜宝的销售额。年，京东掌柜宝销售额是年同期的倍，年京东掌柜宝双十一的销售额，是去年同期的倍!
京东新通路的增长数据很惊艳，但BB行业却已整体沉寂已久，自从年火爆之后，这两年已经没有什么振奋人心的消息了，所以，这个成绩就显得更加亮眼。不过，为何京东新通路在行业沉寂的时候还能取得爆发性增长?这三年，行业怎么了?新通路又怎么了?
BB是产业互联网的一部分， 针对的是传统的渠道效率低下和小终端的落后管理水平，大部分BB当初成立的目标，希望能够砍掉层级众多的快消品经销商，希望能够让多万小店在自己的平台上下单，这是一个几万亿的市场，有机会再诞生一个京东级的巨无霸。
但是，大部分BB做着做着就发现，砍掉经销商是一个危险的目标，品牌方无论如何都不可能答应，而且还对BB起了戒心，为啥呢?
因为BB乱价，窜货，他们试图复制当年的OO大战，用补贴的方式占领市场。
哪曾想到，小店主根本没有忠诚度，今天你给我补贴，我从你这里下单，明天他给我补贴，立马用了别家的APP，实际上，补贴从来都换不来忠诚，只能换来薅羊毛党。品牌方也不欢迎，因为(乱价窜货的)新痛点比老痛点(渠道效率不高)更痛!
之所以出现这种情况，就是因为很多BB过于注重分销，为了能分销进这多万小店，不惜打价格战，却忽略了品牌、渠道、终端形成了生态利益体系。
所以，京东新通路提出了全新的升级计划，纠正BB行业的一大弊病，在重构分销效率的基础上，再建立一整套动销方法论。在分销层面，做好供应链、物流和数据的打通;在动销层面，做好行销、地面执行和动销监控。
京东新通路坚持的首要一条就是：坚决不打价格战，遵从品牌商的价格体系，小店原来什么价格进货，京东掌柜宝还是什么价格。京东新通路要的不是存量市场，而是帮助品牌方做增量。
此举一出，让品牌方非常赞同，有一个国际快消巨头的高管到京东新通路来交流，看完他们的介绍之后，非常高兴，准备在全球推广。
可是，价格差是分销的根基，你没有价格优势，小店为什么要从你这里进货呢?
这就要再从小店的角度来思考问题了，小店最根本的需求难道是进货价更低吗?
不对!
是能够更好的卖出去，因为卖出去才能ZQ，进货价更低，卖不出去，或者卖的数量少，还是不ZQ啊。所以，小店更在意的应该是动销。
京东新通路如何做好动销呢?
动销是一个系统工程，用一句专业术语来概括就是：在京东掌柜宝下单以后，通过慧眼大数据系统、行者动销平台、门店标签系统等数字化系统为品牌商搭建了一条精准分销动销体系，确保渠道链路全透明，精准投放商品、资源和服务。
举个例子，比如洗发水，某品牌有一款毫升的洗发水不想在生活的社区店卖，想在机场卖，因为毫升可以上飞机。新通路的门店标签系统可以具体到哪些是机场便利店，哪些是生活便利店，帮助品牌商决策投放符合场景需求的商品规格。
他们给每个门店标注了几千个标签，地理周边、浏览习惯、动效能力等诸多方面，品牌方就可以根据这套标签系统，通过行者动销平台来投放，而行者平台也不只是一个数据平台，而是一个线上线下全方位的执行平台。
这是针对品牌方的老痛点而提出的，传统渠道体系下，终端小店跟品牌方是脱节的，品牌方的终端促销资源，往往被经销商截流，小店既没有动力也没有方法卖货。
为了解决这个痛点，新通路还将基于供应链、门店、营销、品类等信息公开给品牌商，品牌商可以随时随地在后台看到产品卖到那个村哪个店用什么价格卖出去，给他什么政策，几点几分拿走的，如果感觉有问题，还可以派新通路的自建地勤前去查看，这一点在BB领域目前是独家的，这就打造了线上线下闭环执行系统保证商品、服务、广告等资源的落地。
同时，他们还在门店安装智能门店管理系统，形成更丰富的数据，最终形成慧眼大数据系统，回传给品牌方，品牌方可以很好的指导小店动销。
比如，品牌方看到有的门店两个月没有进货了，而是进竞争对手货的时候，就要注意了，要抓紧对小店采取行动了，或者给资源，或者派地勤查看。但是，如果两个月既没有进你的货，也没有进对手的货，说明店里面还没有断货， 就不要对小店搞进货促销了，小店自己卖不动，品牌方给再多优惠也不愿意进，这种情况需要赶紧做消费者促销。
上述内容，都是从品牌方的角度，赋能小店，让小店的货品更匹配，促销更精准;除此以外，京东新通路为了让小店动销效率更高，还针对“京东便利店”提供了多项赋能。
比如，运营赋能，京东便利店的专业运营团队可以指导小店的选址、选品和陈列，这是零售的三大关键，他们凭借大数据优势和专业能力，知道哪个地方更好，哪些商品更好卖，怎么陈列，可以刺激进店客人的购买。
再比如，科技赋能，除了一整套的智能门店管理系统，还提供京东便利GO的小程序，每个小店可以轻松的开线上店，轻松的积累粉丝。
为了增加门店客流，京东新通路还帮助小店提供各种增值服务，包括打印、金融、洗衣、缴费等几十项服务，充分发挥便利店靠近用户的优势。
这种精细化的运营，传统渠道做不到，大部分BB也做不到，这是京东新通路独家开发的整体解决方案，既解决了品牌商对渠道数字化的要求，也提升了小店的现代化运营水平，改变了原始落后的管理模式。
当然，这套动销方法论，离不开分销效率的提升，其他大部分BB重点做分销，并不是不对，而是不够好。
不够好是因为没办法建立竞争优势。
其实，分销主要解决三个问题：
供应链：商品是不是丰富，是不是有优质商品，是不是有价格优惠;
物流：能否一体化订货送货，送货的效率是不是足够高，能否及时配送;
数据：订单数据、用户数据、资源数据，厂家的促销资源投放是否都在数据里掌控，小店的资源能否直通厂家。
这三大能力是BB的根基，但是只做到这些，还不够好，因为大多数BB都能做到这些，分销只是手段，动销才是目的，分销效率更高是为了让小店的货卖的更快，新通路以动销为目的，重构渠道利益关系，不仅赋能品牌商和小店，还赋能渠道商。
在京东新通路的分销框架里，渠道商也是重要一环，他们把渠道商纳入联合仓配的体系，与渠道商一起给小店供货，因为京东现在只能做到一日两送，而很多渠道商的仓库离门店更近，配送更快，效率更高。
这样一来，京东新通路就平衡了品牌商、渠道商、零售商的利益生态，不乱价、不窜货，彻底打通BB的所有环节，尤其是赢得了品牌商的支持，BB行业，一定是得品牌者得天下。
因为，BB说到底，是品牌商对自己渠道关系的重构，京东新通路只是这场重构的服务商，在从分销商转型为服务商之后，新通路在成立三年之后，也彻底杀出BB混战的重围，慢慢演变成了BB体系里的“神经系统”和“血管系统”，成为整个行业不可替代的力量。
