预算管理的本质是按照企业战略地图所做出的作战计划,通过制订作战计划的过程培养全员理性化、数据化的管理理念和做事方式。
理解了这个本质,我们似乎对预算又多了一层认识和理解,但仅仅停留在自己理解层面显然还是不够的。
为了把掌握的理念和知识更好在企业中落地运用,为了在企业真正推动全面预算管理工作,我们还需要有强有力的后台支持和尚方宝剑,这个尚方宝剑无疑就是企业的大BOSS和掌舵者。
可企业的大BOSS要么是片面理解预算认为这是万能工具,要么是对预算误解多多认为根本不管用,要么就是心存疑虑犹豫再三不下定论。做为财务的我们发现说服老板改变预算认知成了横在推行预算中间的一道障碍。
简而言之,要么说服老板推行预算,要么不推预算。面对两难之境,财务人会做何选择呢?
不推预算,财务还停留在传统的记帐报税的常规工作中,每每汇报工作只能以付出的工作量来做为重点,但凡企业有重要的举措财务总是最后知晓的。就好比是在战场打仗,前面的枪声和炮火都响彻天际了,财务还关起门来闷声不响,等到别人仗都打完要论功行赏了才反应过来。看似节约了时间,避免了麻烦,逃避了责任,实际上却是一步步在缩小阵地等待被人抢夺。
要推预算,就要直面老板,明白他心中的疑惑和痛苦在哪里,逐个予以击破直达根本。虽然对不擅沟通的我们挑战不小,但如果能设身处地借此参与企业的整体经营之中,不断在漩涡和打斗中丰富经验找到方法,等整场战役结束要论功行赏定的时候必然也是榜上有名的。
知己知彼才能百战百胜,要直面老板,说服老板改变对预算的认知,首先要明白老板对预算的疑惑点和误解在哪里。
总结起来,老板的疑惑点主要体现在下面七个方面:
、说不好公司到底要不要做预算
、预算总是不准,对财务的水平产生质疑
、一直以来都是直接定考核指标,按考核指标考核
、费用总是控制不住,收入却没有实现,感觉预算没有起到作用
、外部环境瞬息万变,搞预算费时费力不说,过两个月就不准了,做了也白做,没什么实际意义
、战略目标是个很虚的东西,通过预算实现有些不靠谱
、做预算太麻烦了,公司的事情都在脑子里,自己估一下就行
以上七个方面总结起来就是:对预算能起什么作用不清楚,担心公司上下折腾一番做出来的预算不但没起作用,反而造成负面影响。
知道了症结在哪里,该如何对症开方子呢?归下类,可以整理做以下观点说明(以下七个顺序和上面并非一一对应,是综合应对观点)
、公司的存在是为了企业更好的生存和发展,要想更好的生存和发展就需要盈利,而企业是否盈利,每年到底能创造多少利润是不清楚的
、外部环境越复杂,越要企业有足够的抗风险能力,越要有对未来发展的预判,越要清楚每个变化对利润的影响
、老板自己对公司的战略和具体实施环节心中有数,可以预估出来创造多少利润,但这只是老板心中的想法,并不是每个部门每个员工都能按此意愿做出来想要的结果,预算工具是为了把想法变成现实
、三种情况下可以不用预算工具做管理
、预算的作用是按战略地图制订作战计划,追求的不是一成不变和准确,而是全员按目标全力以赴作战的意识
、预算如果是由财务自己做,不了解全貌和细节,易失真,如果要真实反映经营情况,要各部门参与,要付出时间和精力
仅仅整理观点和逻辑就贸然去同老板沟通显然是不行的,因为老板不会任由财务人说教,更不会安静认真的听完。
这只是对症下药前的第一步,接下来还需要把上述七个观点整理后反复演练,直至能张口即出变成自己的潜意识想法,直至无论老板结合公司情况提出什么话题都能顺利转接至这七个观点上。
除了观点整理和反复演练,还需要准备一些故事和比喻,以便应对不能直接回答时的问题答案。
比如,老板说预算的目的不就是为了实现目标吗,那就必须和绩效挂钩。
因为企业发展阶段不同,情况不同,不一定要马上全部挂绩效,但直接回答又显得没有说服力,那就打个比方来说:要想知道马的实力,清楚马在赛跑的过程有哪些弯弯绕绕、坑坑洼洼,是不是得先让马跑一段,摸清规律了,看明白实力了,再给马套上僵绳,如果马还没跑就开始套僵绳,马就不愿意跑了。
再比如,老板说预算一旦批下来就不能调整,必须非常严格,如果年底有偏差就要追究责任。
因为预算是为了大家为了战斗打赢全力以赴,而不是为了最终不能有偏差,那就再打个比方来说:打仗的时候外部环境每天都在变,如果指挥官不能审时度势及时调整打法,最后一定会被对方全线击败。而为了打赢而做的调整实际只是为了实现目标的一种方法。本来年度定的目标是实现利润万,通过大家过程全力以赴最终实现利润万(全部为主观努力没有政策调整所致),那多出来的万和预算有偏差,难道还要去追究责任吗?
有了前面的三步准备(整理观点、反复演练、准备故事)是不是就可以和老板直面沟通了呢?先别急,我们再来对沟通技巧做个小普及。不然,可能开口一分钟就被打断进行不下去了。
沟通的技巧就是我们谈话的逻辑性,推荐使用金字塔原理中的归纳法进行汇报。
思考用归纳法:将自己所要表达的观点、思路全部罗列出来,找出其中的相同要素归纳总结为一类。
举个例子:
、公司最近资金紧张
、供应商付款不能按帐期及时付
、今年投资了几个新项目尚未实现盈利
、公司利润连续两年下降
、收入虽有增长,但费用开支过大
、业务、研发、生产负责人考虑问题只站在自己部门角度,屡次出现争吵,甚至严重到影响工作
、员工对公司未来发展没有信心,遇到跨部门沟通都会特别担心
上面看似列出了七个问题,但实际上-项说的都是资金吃紧的问题,-说的都是利润下降的问题,-说的都是内部协作的问题。
所以,运用归纳法总结起来就是一句话:公司连续二年盈利状况不佳,资金也开始出现吃紧,且内部协作方面出了比较严重的问题。
汇报用演绎法:先阐明观点,然后再延伸说观点背后的支撑依据。仍演用上面的例子,在汇报时先用总结起来的话开场:建议今年起开始在公司推行预算工作。
这句话会引起老板本身的关注,一定会问其原因,接下来就展开如下:公司连续二年盈利状况不佳,资金也开始出现吃紧,且内部协作方面出了比较严重的问题,希望通过预算工作来提高公司整体的运作效率,提升各部门的战斗力。
引起老板关注阐明原因后,老板会更关注其中的细节,甚至会提出自己的疑惑,因为有了前面的准备,接下来无论老板就哪个问题展开来讲都不用担心。
如果前面环节发挥正常能顺利下来,老板也认为公司到了要做预算的时候,接下来会问到如果要做预算,可能会涉及哪些投入,应该由谁来牵头?
恭喜你,老板心里基本已经认可了你公司要做预算的提议。这个时候不能沾沾自喜忘乎所以,因为取得观念认同只是第一步,后面还有好多事情要做。
但这个时候却可以接着回答老板的问题来顺势提出来两个请求:一是老板亲自挂帅主抓,二是要做好各部门短时间内加班沟通讨论、过程量化并最终汇总和质询的准备。
总结一下,要改变老板对预算的认知,前提是财务人自己清晰的理解预算的本质,然后就本质整理观点、反复演练、准备故事并做好沟通汇报,取得老板认同后再顺势提出自己的工作要求。
改变老板认知不易,说服老板推行预算也不易,但为了真正将管理会计知识付诸于实践能随时上战场,为了企业价值运转过程有的放矢,却是值得一试的,不然所有都只是一场空谈而已。
